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从国有到市场化依托出版+资源渠道这家教育信息化企业有什么不同?

2019-01-02 17:05:58 投稿人 : yuanshangdian 围观 : 39 次 0 评论

  原标题:从国有到市场化,依托出版+资源渠道,这家教育信息化企业有什么不同?

  “教育信息化企业现在就是拼产品、拼渠道,同时也在拼资本。”明博教育自2009年底成立以来,除了2016年挂牌新三板这一动作之外,很少有跟资本接触的动作。而现在,明博教育创始人程学义觉得,是时候踏出这一步了。

  程学义办公室的书架上摆满了一排又一排的书籍,这些都是他之前在出版业积累下来的“成果”,而明博教育的成立也离不开出版社的“牵桥搭线”。最早明博教育是由新华文轩、北大方正集团和中国地图出版集团联合发起、共同投资组建。比较特别的是,这是一家混合基因+混合所有制的企业,最大的优势在于出版+资源渠道。

  据明博教育半年报数据显示,2018上半年明博教育实现营业收入8531.95万元,较上年同期增长259.42%;实现归属于挂牌公司股东的净利润1312.33万元,较上年同期增长899.97%。报告期内,明博教育净利润较上年同期增长的主要原因是本年度完成了包含软件的大型集成项目。

  从传统意义上而言,明博教育作为一家教育信息化企业,提供智慧课堂、智慧校园、智慧区域教育云平台三个大类的综合解决方案,参与区域教育信息化项目的设计、建设与运营。但是这家企业又不太一样,它的特别之处是经历了从国有公司转变成为一家市场化机构。

  与新华文轩的渊源,这件事情说起来也很巧。程学义研究生毕业之后就进入了新华文轩的教材教辅部门。那时,数字化教育已经在国外搞得如火如荼,在经历一番国外调查和国内基础市场调研之后,他觉得这个市场是有挖掘空间的。

  但是在调研过程中,总有一些事情是不尽如意的。他回忆,那时候电子白板和投影布幕在学校里的使用率极低,没有合适的内容输出和技术支持。“如果要做好教育信息化的应用,必须在技术、内容和渠道服务三个方面都得到解决。”2009年,他们联合三家公司一起成立明博教育,北大方正代表技术方、中国地图出版社代表内容方以及新华文轩代表渠道服务方。

  趁着调研的契机,2009年下半年明博教育开始在全国办起了实验校。在实验校里面,程学义发现教室里面有硬件设备、电子白板等,但是如果没有好的软件和内容,则无法撑起课堂的教学。于是,明博教育就把切入点聚焦在老师的备课环节上。

  通过出版的资源,明博教育把各类教材资源都内嵌到数字化教材中,作为老师备课的资源库,老师上课的时候使用简便功能就可以生成一个简单的上课课件。明博教育如何整合教学内容?程学义介绍,明博教育从三个方面整合内容,一是跟版权商合作获取内容;二是明博教育内部有将近200位授权认证的教研员;三是跟教研室达成合作。

  据程学义介绍,明博教育最核心的产品是教学系统,该产品经过五代的迭代与发展已经发展成为智能化教学系统与智慧课堂的解决方案,覆盖老师的备课、授课,学生的预习、复习、作业等环节。

  明博教育的产品路径从纵向来看,先从教室做起、再延伸到校园,最后是区域;从横向来看,依旧以教学为核心、而后再延伸到教研和管理。其信息化业务包括基于pad学习终端为中心的智慧课堂、优课智慧教学系统、VR/3D融合创新实验室、优课智慧校园解决方案等。目前明博教育覆盖的学校有5万多所,学生有920万人次。

  程学义表示,从全国教育信息化程度来看,我国的教师、学生的信息化素养并不高,所以《教育信息化2.0行动计划》中明确提出“大力提升教师信息素养”,“加强学生信息素养培育”,一方面为了响应国家政策,另一方面也是为了优课智慧课堂能真正解决到学校的问题,帮助一些边远地区的学生享受到优质教育资源。

  “优课智慧课堂每落地一个学校,明博教育服务团队就会多次深入学校进行培训,还会举办一些晒课、考试等活动,促进学校教师去使用优课智慧课堂,落地半年以上的学校基本能实现常态应用。比如福建养正中学的优课智慧课堂,各科目的课程都有排课在优课智慧课堂内,包括音乐课。”他说道。

  进公立校向来是教育机构的心头痛,那明博教育是怎么进公立校的?明博教育进公立校分成四种打法,建根据地、通过出版发行体系进校、大型集成商合作进校、采取直接客户运作和大项目运作的方式。其中建根据地是较为重要的打法。

  目前明博教育在广州和四川建立了较为扎实的根据地。根据地建立的依据是,有较多的服务点、用户和合作伙伴。据介绍,有了新华文轩的助力,四川成为明博教育比较牢固的市场,并以此延伸为根据地。由于服务点的增设需要大量的人力协助服务,在明博教育的部门构成中,运营服务团队所占比重比较多。

  程明义表示,明博教育是B2B2C的模式,明博其实要先把B端做好,再延伸到C端。从B端突围C端毕竟是一门“烧钱”的生意,与其烧钱不如内部孵化。

  据了解,明博教育内部孵化的互联网教育产品有真题馍馍、呼叫老师和一起教。据透露,这几款产品目前已拥有千万级用户。明博教育每年在技术方面的投入为一千多万。

  另外2018年明博教育还通过“课后三点半”产品“自主课堂”进行直接变现,自主课堂定位于第二课堂,目前覆盖英语、数学与逻辑三门学科,主要提供完整的多媒体教材及自适应教学系统。

  除了面向校内提供智慧教育产品,明博教育还将教学场景延伸到了家庭端,通过IPTV的渠道进入家庭。自去年年初开始,目前已经覆盖了1亿多的家庭用户。明博教育积累了很多技术和内容,想连接课内和课外,打通多种变现途径,发展了三个课堂——优课智慧课堂是面向课内的45分钟,自主课堂是面向课后的培训补习,延伸到六点钟之后的IPTV则是家庭课堂。

  “明博教育的核心就是做好三个智慧课堂,第一个指的是以教育信息化为核心的校内课堂;第二个指的是以自主课堂为主的培训课堂;第三个指的是以家庭为主的IPTV大屏教育。”程学义说。

  与前几年用“重武器”教育信息化产品攻克公立校相比,现在明博教育也在尝试用“轻武装”互联网教育产品抢占用户心智,这一条路也不算太难走。他说,“明博教育虽然有骆驼的基因,但现在看起来还算一只兔子,兔子属于创业型公司,不吃就会死,要必须走得很快。”对于未来规划,他也做好了算盘,“用三年时间跑通B To C模式,同时希望To C端的收入比例得到大幅增长;另外占领的学校数也要从5万所争取到20万所”。

  程学义:明博竞争力有这几个方面:一个是明博混合基因加混合所有制的模式,技术、内容与渠道服务相互融合、积累深厚;二是股东根正苗红,这几个国有股东都源于教育行业,而且都是有影响力的公司;三是有一个默契的复合型团队,资源和人都比较强。

  程学义:风险就是现在的市场较为分散,搅局者众多,竞争非常激烈。现在竞争对手这块,比如大企业就有资金优势,再比如一些大型的公司,它们有很多渠道和关系,再比如互联网企业不怕烧钱,这些种种加起来都是风险。我们一方面还是要稳健地发展,做自己能做的事情,另一方面要积极地跟资本对接。

  目前行业面对的主要瓶颈,我觉得是内容和应用。内容和应用采取大规模的买单,不管是学校机构买单也好,还是个人买单也好,还需要时间。其实你会看到现在大家都在铺,但是还未达到真正有效、可持续的付费转化。另外,现在做互联网教育出版,缺乏互联网出版资质和内容经营许可等都会成为影响企业发展的拦路虎。

  程学义:明博是先做校内再做校外,他们(互联网教育企业)相当于是先做校外再做校内。我们的假设是,校内这块,外面的公司是很难凭钱就能打进来。经济实力只是一方面,产品体验也是一方面,万一牵涉到体制就很难说。你说你的产品很好用,人也很多,万一体制内某一天就会说别用这个产品了。

  现在一个是在从楼下往下跳伞,一个是在从下面坐飞机要上去。明博教育在进公校这一块,我们的资源整合是比较充分、完备的。

  程学义:创业过程中公司就像是一棵树,这棵树的树根是它的治理结构和团队,树干是它的业务,财务数据是它的花和果实。明博教育在创业过程中,最难的事情就是它的树根,也就是团队融合和治理结构的优化。明博教育从一个国有公司发展到现在的市场化公司,在股权优化的这个过程里非常痛苦,需要反复地沟通汇报,写方案,一步步做决策。

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