人生就象打橄榄球一样,不能犯规,也不要闪避球,而应向底线冲过去。

央企地产新故事:野心设计假想敌与挑战

2018-10-29 17:45:10 投稿人 : yuanshangdian 围观 : 103 次 0 评论

  2012年,郝建民还在中海地产执掌大权。一天,电建地产的董事长先生前来拜访。

  与其说夏总虚心求教,不如说他格外焦虑与急切。两人你来我往,言之凿凿,情意切切,央企队友的革命友谊在饭局上飘荡。

  「有句话不知道当讲不当讲。房地产是需要时间去积淀的,真的急不得,千万别着急啊。」

  进入2018年第四季度以来,许多民企都在为「活下去」辗转腾挪。但殊不知,央企开发商的心态也十分复杂。

  表面上看,他们有比民企更优越的融资条件,资源禀赋,无人能及,处在一个反周期并购操作的最有利位置。

  但实际上,目前只有保利和中海,才真正抵达了房企销售排行榜的前十名,跑在前面更多的还是民企队友。

  那天以后,夏进把电建地产销售额从TOP150提到了今天的TOP50。跟夏进一样,着急把房地产业务做大做强的央企掌门人,这两年越来越多。

  两个月来,张亚东尝试在绿城打通各个业务链条,企图实现数据共享。但这毕竟是个长线工程,还需从长计议。

  当年,孙宏斌不过和绿城短短交接几个月,已经深入体会到了绿城产品设计的精妙。那场婚姻短暂,幸福指数不算高,但后来对提升融创的豪宅品味方面,绿城功不可没。

  尽管最后一拍两散,可是,融绿局部的联结和合作仍然维系了一段时间,总体来说,老孙的并购很值钱。

  但是,真正收购绿城,并一起携手共度近四年的中交,反倒认为,自己并没有在绿城身上找到更多存在感。

  房地产并购案大多残酷、直接,宗旨是我得到你,然后把你变成我。并购后的清洗、交融,通常到处充满火药味。

  中交和绿城的博弈看上去却平淡如水。但这一切在今年张亚东上任绿城一把手后,画下了一个隐隐约约的句点。

  这支队伍埋头干了三年多,就琢磨一件事:中交房地产业务做大做强,路在何方?

  这个问题,和数年前电建地产掌门人夏进抛向郝建民的问题简直一模一样。看来,时光荏苒,但焦虑与困惑都是相似的。

  虽然已经和绿城中国的销售额合并报表,但是,在外界以及中交集团高层看来,绿城的成绩还是绿城的,作为大股东,中交之于绿城不过是一个沉默的背影。

  中交的主业目前有两个,一个是基础设施建设,它是中交赖以起家的业务,一个是房地产。

  但是,在新的经济结构调整下,大体量的国内基建业务做一个少一个,市场空间受到挤压,传统优势走向瓶颈,房地产业务就成了一种新主业与新增长点,被寄予厚望。

  这项主业能不能起飞,并不取决于中交和绿城的关系梳理,而首先取决于中交自己能否先让中交基因的房地产业务变得厚重,向下扎根。

  可惜,中交地产这些年,增长率虽然快,但销售额基数太小,到今年才300亿左右。

  一勺言获悉,他们的忧患意识是相当强烈的。过去三年多,中交的总部朋友说,这支新组建的总部队伍,先将体制内的各房地产业务摸了一遍底,然后,做了三件事:

  咨询公司罗兰贝格先行登场,中交集团高层下达指令,方法论和目标一起设定。最后,大家得出来一条非常央企范儿的路线图:中交特色、国内领先、海外协同发展。

  中交最后总结出了一个新定位「五色地产」:蓝色海洋精神、红色家国责任、金色国际品牌、橙色协同能力、绿色友好产品。

  这个品牌定位里,有颜色,有定位,有愿景,有产品。中交喊出的口号是「美好生活营造者」。

  说起来是品牌体系,但在补充细则里,其实却意有所指,主事者希望深刻影响中交地产后续的核心动作:项目定位、设计施工、案场管理、营销推广、物业运营、售后维护等一系列项目开发落地。

  行业里有一个趋势,产品有无竞争力,取决于你的产业链打通及供应商无缝合作的能力。

  万科正在雄安和各高校组建联合实验室,金茂开始入股上下游科技企业,推出金茂府单品IP2.0版。大家都是按这条逻辑在走。

  从2018年2月内部启动,历时九个月,10家内部单位与42家行业上下游公司参与,中交最终形成了一个「精益化产品体系产品系列大纲」与「规范导则」。

  这份产品大纲,其初心翻译过来就是,牵手内外的合作伙伴,给各地城市总、项目总的工作提供一套落地指南,去推一种更高级的标准化,并组建一条齐心的作战队伍。

  六大产品系,已待字闺中,分别是,中央公馆,和风小镇,美庐,雅郡,香颂,中央公园。

  中交一点也不掩饰自己的对标对象:万科的情怀、绿城的产品,朗诗的技术,华润的品味,仁恒的均衡。而它自己想做一个组合体。

  在中交内部,这套产品体系的问世,被寄予厚望,被评价为中交地产在战略、品牌、产品与供应链体系的「从0到1」。

  在此之前,中交的地产业务尚缺乏真正全面的统一标准,各地都按自己的节奏走,想怎么做就怎么做。用高层的话来说就是,中交房地产业务没有做大的根源是:只有形式没有魂。

  后来在一次内部会上,中交房地产集团董事长赵晖、总经理蒋灿明与副总经理周济,三人一锤定音,中交是要把不可能的东西变为可能。

  假设你是一个项目总,拿地之前,到销售之后,集团总部都会告诉你该如何制定产品定位和策略打法,甚至细化到小区大门、入户大堂、电梯要做到什么标准,没有做到就是不及格。

  它让各地一线的人都有了一个顶层设计,并提供了资源库和方法论。在设计者看来,它们是提升地产业务速度和规模的前提。

  整合供应链资源,固然可以节省成本、提高效率,但中交的意图还在于将产业链上下游供应商变成利益共同体,对接更个性化的C端。它意味着彼此都要更加用户导向,自己做乙方,让购房者做甲方。显然,一些供应商必须牺牲一部分眼前利益。

  举例来说。中交地产在一个住宅产品组合中,需要海尔提供智能电器组合。海尔没有参照中交的产品体系,直接端出了他们面向消费者的一套成品,然后命运可想而知,被中交驳回了。

  中交的态度是,有些供应商还是在用对接B端的思维和开发商合作,而他们是要真正对接C端。在中交的一套产品系中,会有超过30家供应商相互融入,共同服务于住宅产品。大家都是配角,而不是每一家各自彰显自己。

  他们是这家公司舒适圈的代表,保守,稳健,不犯错,但也没什么突破,成绩中庸,甚至存在感不强。

  中交的高层朋友说,这次组织与理论重建,会改变原有的权力结构,打破利益格局,很多人需要改变工作习惯,跟上新节奏。

  这套体系还需要解决一个问题:这些从产品到品牌的高级标准化动作,是否已错过了房地产的最佳时机?

  行业里许多开发商是先跑步,再擦鞋,这么做的好处是能在实践中做小修补,坏处是容易形成路径依赖,等到发现路线歪了,也很难再纠正回来。

  中交的意图是,借着产品软实力的名目去给各地做行为硬约束,先想好怎么做,再整合队伍,出去打。

  在接触到中交内部的这些真实信息之前,一勺言很难想象一家300亿元体量的中型房企的底色。

  但是,第一大步已经迈出,落实的程度,决定了中交自身房地产业务的未来空间。

  一勺言获悉,中交的投资路线图也大尺度进行了更新:布局全国4+N城市,4个一线城市与一个随机的N 。

  三大原则之外,其实还有一个隐形的原则:首选的合作对象,其品牌与产品力,要胜过中交。简单来说,中交倾向于和强者一起玩耍。

  房地产战场硝烟弥漫,越来越多央企开发商带着做大的雄心,加入厮杀阵营。他们通常会面临三方面的围剿:

  尤其在一线城市,当地国企和地方政府常常有天然血缘关系,坐拥一方,更容易得到资源青睐。央企再知名,也是外来者,需要争夺土地资源和当地政府的信任。

  不少央企被一线城市当地国企挤压到二线城市时,发现那里早已经是各类品牌民企的天下。不亮出硬实力,光靠红色招牌,也难兑现央企优势。

  现在多元化新业务才是吸引各地地方政府的法宝之一,拍到地的开发商不仅要会盖房子,还要会造梦,能玩转新业务。地方政府更喜欢那些有概念的开发商。

  在这种复杂的变局里,央企需要找到比较优势,跟随自己的战略与策略的变化,去改变打法。

  在中交地产新一轮的战略路径设计中,顶层设计者也确实考虑到了这些层面的新变化。

  比如,中交在尝试和一线城市的当地国企合作。有些当地国企在团队、融资或产品上有弱点,中交在尝试与他们形成互补关系,而不是直接竞争。

  在新业务上也在练兵。中交未来准备在社区商业、教育、养老、长租公寓领域投入重金,秀出自己的多元肌肉。

  简单说,持续的拿地能力一靠资金,二靠产品。而央企的最大优势是赢得合作方、金融机构和消费者的信任。

  根据一勺言对中交的观察,这家央企受主业基建业务的影响,土地储备与土地获取渠道通常问题不大,来自银行的授信额度也比较多,现金流不错,地产开发很容易与基建类主业形成业务联动。

  一,中交体系内具有多个地产开发平台,整合成本高,统一的地产品牌影响力还有很大空间。如何与绿城相处,利用好绿城的技术储备能力,也是一大悬念。

  二,在激烈的外部竞争中,受限于体制,相比民企不够灵活,在外部职业经理人的引入上,中交还不够市场化,专业开发能力较市场化的地产公司也更弱。

  三,能落地的理论才真正具有指导意义,如何拨开公司内外纷扰,统一军心,义无反顾,需要中交相当多人的共同努力。

  每一家央企都有不一样的故事,接下来,一勺言会密切关注那些被忽视掉的公司幕后故事。

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