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他三万块起家靠一双眼睛一年挣五六亿利润

2018-11-17 09:04:12 投稿人 : yuanshangdian 围观 : 48 次 0 评论

  2017年福布斯富豪榜上,陈邦以164.2亿身家成为民营医院领域最富有的人。

  1965年9月,陈邦出生于长沙南门口的一个普通家庭。1982年,17岁的陈邦入伍,彼时他的梦想是成为一名军官,并为此不懈努力。当了两年兵后,他考上军校,却因“红绿色盲”遭到退学,“军校梦”戛然而止。

  退学返乡后,陈邦进入国企工作,两年后,和大多不甘于过“一眼望到头”生活的年轻人一样,陈邦毅然辞职下海创业,干装修、搞贸易、做饮料批发、弄文化传播,几年时间内,他几乎看什么赚钱便做什么,由此实现了原始的资本积累。

  90年代初,“十万人才下海南”的热度犹胜,陈邦也闻机而至,成为椰树牌椰汁的总批发商,由于市场行情好,他的原始积累很快变成了人生的第一桶金。

  代理商生意火热时,恰逢海南房地产市场喷发,无数野心家投身其中,并就此功成名就。陈邦也很快成为其中一员,火爆的房市令他的财富如滚雪球般迅速累加。

  25岁那年,陈邦几乎在一年间暴富,身家近亿的他抽古巴雪茄、开奔驰跑车,还娶了一位漂亮的太太。

  对于海南岛而言,那是一个疯狂的楼市年代。难以想象,当时总人数不过160万的海南岛上出现了两万多家房地产公司。短短3年时间,其房价增长超过4倍。

  但千万富翁扎堆产生之际,这场饕餮盛宴却突然崩盘。1994年,海南房地产泡沫破灭,600多栋“烂尾楼”遍及各处,18834公顷闲置土地、800亿元积压资金,和高达300亿元的银行坏账随之而来。

  海南房市破灭后,有人一蹶不振,有人带着资金逃离,享受闲云野鹤的生活。但陈邦却不甘如此。军校中的摸爬滚打造就的钢铁意志,让他不仅经受住了这次考验,还迅速展开了新的规划,将目光投向了坚冰初破的两岸交流。

  彼时,以民间交流代替官方交流是打破海峡两岸隔阂的有效方式。1995年,陈邦决定孤注一掷,拿出全部家底8000万,在台湾投资一个文化主题公园,希望藉此实现稳定的现金流,他也成了首个到台湾投资的大陆人。

  正当陈邦踌躇满志、计划东山再起时,两岸关系却因李登辉访美开始恶化。政治形势的波动中,经济行为显得脆弱不堪,陈邦的投资几乎血本无归,8000万元瞬间打了水漂。在台湾桃园机场,这个七尺男儿突然泪流满面,晕倒在地——那是陈邦人生的最低潮。

  低潮期持续了两年,未见丝毫转机。陈邦不仅陪光了钱,甚至就连斗志都有所消磨,身体也日渐消瘦。

  1997年,陈邦因病住进长沙市第三医院,在这里,他突然又迸发出了创业的热情。陈邦此前没有住过院,这是他第一次近距离感受医疗行业,切身了解其存在的不足。期间,他想起有位上海朋友曾和医院合作,引进国外先进设备和技术,在上海第六医院做白内障手术。

  当时正值国家政策放宽,政府鼓励国有医院引进社会资金提高医院的设备和技术水平。于是,陈邦出院后立马东拼西凑了3万元,以预付10%定金的方式,从国外买了眼科医疗设备,并采取“院中院”的形式(以营利为目的的个人或组织承包医院科室并自负盈亏的经营模式)与长沙市第三医院捆绑合作,利用其场地和医生做近视检查和常规近视手术。

  2000年,国家开始大力整治公立医院的“院中院”,形势所逼,刚赚了点钱的陈邦只得从公立医院搬出来。但天无绝人之路,同年,国家卫生部等8部委下发《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》,允许民营资本开办盈利性医院。

  听到这个消息,一筹莫展的陈邦喜上眉梢。2001年,经过1年考察和准备,陈邦收购了家乡的一家公立医院——长沙钢厂职工医院,爱尔眼科的雏形就此形成。

  设立南方“根据地”的同时,陈邦又在沈阳开设了第一家真正意义上的专科医院,南北方市场同时发展。

  “为了有足够的启动资金,我能用的方法都用了。”陈邦一脸苦笑回忆说。当时的爱尔眼科几乎动用了承兑汇票、融资租赁、信托计划等各种融资手段,才得以上路。

  离开公立医院的资源依托,自己办一家医院,这件事至今仍困难重重,在当时更是接近异想天开。公立医院多年来在老百姓603883股吧)心中形成的口碑效应不论,光是资金、场地、设备、人才的高投入都让人想打退堂鼓。

  首先,通常眼科的收入占公立医院总收入的比例仅为2.5%-5%,属于“小科”,未得到该有的重视。然而,我国每年仅白内障的新增患者就有55万例,这还不包括已患有白内障而没有及时治疗的患者,医疗资源总体长期处于缺乏状态。数据显示,仅白内障和眼底疾病的医疗市场空间,就高达250亿元。

  其次,从行业利润率看,医保内的服务项目利润率相对较低,而非医保内项目的利润率则相对较高。医保内的眼科医疗项目,如白内障、青光眼等,一般毛利率约为30%-50%。非医保内的医疗服务项目,

  从上世纪90年代起,准分子激光手术治疗近视眼的技术被引进中国。当时,做一次准分子激光纠正近视的手术,价格高达数万元。每年接受准分子激光治疗手术的病人大概在100万左右,已超过了白内障手术的病人。

  回首看来,爱尔眼科各项业务中,白内障和准分子激光手术增长最快,年均增速在40%-80%之间。可见,16年前的陈邦对政策开放带来的医疗市场空白点的判断,颇具战略眼光。

  2003年初,站稳脚跟、业绩不断飘红的爱尔眼科,在长沙、成都、武汉等地开始新一轮“跑马圈地”,并将触角伸向上海、深圳等一线城市和湖北、湖南等三线地级市。

  由于一开始的规范运作和精准定位,刚起步的爱尔眼科就得到了国外资本的青睐,其中世界银行集团国际金融公司(IFC)向其提供了6400万元的长期低息贷款。

  借助资本的力量,短短数年间,陈邦在全国11个省市开出19家连锁眼科医院,其营收也顺势高涨。华商韬略(微信号hstl8888)梳理的信息显示:

  2006-2008年,爱尔眼科营收数据分别为1.91亿元、3.2亿元和4.39亿元。

  由于民营医院前期投入成本大,缺少融资渠道始终是制约公司发展的瓶颈,于是让爱尔眼科上市成为陈邦的夙愿:“上市能让我去更多地方、开更多医院。让更多人通过资本市场的灵活运作,享有优质、负担得起的医疗服务”。

  虽然爱尔眼科发展迅猛,但国内眼科医疗行业依旧被看作是公立医院的天下,民营眼科医院的发展大多磕磕绊绊,政策的限制被认为是其中因素之一。但陈邦却认为,“民营医院发展不好,有医疗体制的原因,但首先应该从自身找原因。”

  中国专业眼科医疗机构前8位的收入总额仅占行业总收入的不足20%。但在以城市为单位的区域市场上,这一比重却高于70%。这说明,国内眼科医疗服务行业的竞争格局呈现出了“全国分散、地区集中”的特点。

  第二层级:把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院,定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心,并对三级医院提供技术支持;

  第三层级:把建立在地市级城市的医院作为三级医院,侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务,就此形成层层紧密相扣、覆盖各级城市的业务网络。

  “一级医院是连锁体系中技术和研发的制高点,要与国际接轨,二级医院所在的省会城市人口密集,是目前爱尔营业收入的主体,而三级医院所在三线城市则是未来的方向。”陈邦解释“三级连锁”商业模式的制定初衷。

  事实上,反观国内传统公立医院大多以开设分院的形式进行扩张,但因为各医院所有权不同,在内部管理上,分院与总院之间并没有多大关联,因此“连而不锁”现象普遍。

  三级连锁的商业模式,说白了是通过复制医院来快速“圈地”,特别是复制到陈邦看中的二、三线城市。从技术上,通过上一级医院对其下属的一级医院提供技术支持,让新建立的医院在短时间内快速开门营业。在专业人才上,2013年成立的爱尔眼科学院是直属中南大学的二级学院,可以持续为连锁医院提供人才储备。

  这种模式有别于传统连锁“统一管理、统一采购”的普通模式,强调内部资源的不对等整合,直接目的是突出个性化服务,即以患者需求为中心。

  试想,如果搞传统连锁,所有都要求“统一”,爱尔眼科的二、三层级机构不可能达到第一层级医院的科研优势;而如果搞综合医院,对资金、设备、场地、人才都是极大考验,扩张之路绝不会像现在这般迅速。

  华商韬略(微信号hstl8888)梳理的信息显示:目前,爱尔眼科在二、三线城市的发展速度每年都超过两位数增长,连锁医院只要经营时间达到4至5年的,业绩一般都可以在当地的眼科医院名列前茅。陈邦称,到2020年,爱尔眼科计划建立200家地市级医院,1000家县级医院或门诊部,门诊量达到1000万,实现100亿元收入。

  作为连锁企业,爱尔眼科“跑马圈地”的战略初衷无非是快速抢占市场、增加营业收入。

  2016年,爱尔眼科实现收入40亿元,同比增长26.38%;净利润5.58亿元,同比增长30.30%。漂亮的财务报表让陈邦信心倍增:“人口年龄结构变化和患者就医意识增强,让眼科医疗的自身增量很大,十年内难有瓶颈。”

  以武汉爱尔医院为例,其2015年实现营收3.2亿元,根据市场潜在需求估算,武汉爱尔眼科未来三年的营收能达到7-8亿元。陈邦预估公司每年营收保持28%的增长,2020年就能达到百亿规模。

  截至2016年底,爱尔眼科旗下共有60余家控股或全资医院。像武汉爱尔这么会赚钱的医院至少有10家,这10家医院的去年总营收占公司营收(40亿元)40%以上,净利润则达到公司净利润的70%。可见“跑马圈地”效果明显。

  迅速攻城略地,抢占市场似乎是大部分中国企业无法摆脱的宿命,在这场宿命的奔跑中,成为行业“先驱”的寥寥无几,变成“先烈”的却不在少数。

  2015年,曾经获得“中国连锁百强企业”称号的一丁集团破产。大幅布局物联网行业的企业战略看似超前,实则缺乏冷静思考,从而导致盲目扩张,最终“城门失火、殃及池鱼”,一家门店倒下后,全国几百家连锁门店在一夜之间全部关闭。

  电商领域中有凡客,进出口领域有宁波中强工具……一批风光无限的先行者因无序扩张、资金链断裂而折戟沉沙。爱尔眼科在疯狂扩张的道路上一路狂奔,漂亮的财报让其风光无限,但扩张战略背后也埋下了诸多风险。

  首当其冲的是医疗风险。医疗行业属于高风险行业,光鲜亮丽的财务报表背后,医疗管控风险是难以想象的。伴随着业务规模的迅速扩张,爱尔眼科频频爆出医疗事故。

  2014年,武汉爱尔眼科医院两病人死亡。死者的家属质疑爱尔眼科“对抢救很不在行,没有急救室和急救设备”、“医生也是值班的眼科医生,对突发的事件没有好的措施”、“2个小时左右才拉到人民医院,这就是错过了抢救的最佳时间”。

  2016年,四川省卫计委官网公布的72家医院审议结果显示,3家医院二级甲等评审不合格,成都爱尔眼科位列其中。

  今年3月,一篇《湖南新化爱尔眼科医院被指医疗事故导致一患者左眼摘除,患者家属讨说话遭院方请人殴打》的媒体报道疯传网络,再次将爱尔眼科推上舆论的风口浪尖。

  即使在公立医院,医疗风险也不可避免。作为民营医院,爱尔眼科宣称近两年的医疗纠纷事故率控制在千分之二以内:2016年医疗纠纷支出只占收入总规模0.13%,明显低于行业水平。

  但从绝对数值上看,这个数字也有500万,从长远看,医疗事故给品牌影响力造成的负面效应更是无法用金钱来衡量。

  作为品牌连锁企业,当某一个地方的爱尔眼科品牌出现危机时,其负面“多米诺骨牌”很可能波及全国的爱尔眼科医院,从而影响全国医院门店的业绩。

  其次,企业扩张带来的人才风险不可小觑。当大量资本进入民营医疗行业,即,当钱的问题解决后,人才流失成了企业必须要面对的问题。

  连任正非都承认:“哪个企业说要IPO,我们的人也会往那儿跑,我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。”

  公立医院集聚大量高水平的医疗人才,留给民营医院的人才储备本来就欠缺,再加上行业竞争者北京同仁医院、广州中山眼科中心等对人才的争夺,医生频繁跳槽已成为民营医院常态。

  对此,2011年中期,爱尔眼科推出了股票期权计划。2013年初又推出限制性股票激励计划。

  两次股权激励,不但保证了公司业绩目标的超额完成,并且让公司300多名核心骨干受益,但是股权激励也逐渐显现“不公平”的地方。

  首先,个人努力与股价的关联度太低,某个股权激励对象工作绩效不管是优是良,获得同样股票的增值,其次,股权激励对上市公司来说成本较高,激励的份额对个人来说就偏低。

  这意味着,爱尔眼科每个人的工作成效与其未来回报直接挂钩,也让医生从雇员角色彻底转变成公司股东。

  外界普遍认为,爱尔眼科这项“股权激励2.0版本”将可能培育出中国第一批千万级医生富翁。

  理想状态下,如果一家眼科医院投资1000万元,在正常情况下第5年净利润约500万元。以目前16倍市盈率计算,医院整体估值8000万元。假如医生投资了250万元(占25%),扣除个税后,本利合计高达1650万元。

  实现“理想状态”的前提,是爱尔眼科的每年净利润必须保持在10%以上。但民营医疗机构的业务受到社会政策舆论环境影响较大,去年第三季度,爱尔眼科收入和净利润增速并肩创造近11个季度以来新低,这和当时“魏则西事件”引发网友对民营医院的舆论声讨不无关系。

  即便是领跑行业、招数频出,在民营医疗这个遍地是雷的领域里,陈邦不得不持续改变以作应对。

  2016年,爱尔眼科以1800万美元并购Wang Vision ——一家拥有全球前沿的屈光手术技术,并拥有全面角膜成像技术的一流眼科中心。今年4月11日,爱尔眼科发布重大公告,拟以1.52亿欧元收购欧洲最大连锁眼科医疗上市机构Clínica Baviera, S.A。

  一是风险分摊,前文中所提及的医疗纠纷、人才流失风险可通过海外并购进行分摊,要是“东方不亮”,还可以“西方亮”。

  二是可以为爱尔挖掘其他更为成熟的营销渠道,集团市值虽然超300亿元,但它占中国眼科市场的比重还不到10%,因为每家医院的服务能力和服务半径都是有限的,北京同仁医院、广州中山眼科中心等竞争者在区域内有很强竞争力,与其在一线城市耗费精力和前者厮杀,不如借助资本的力量,提早布局海外市场。

  著名经济学家茅于轼认为,“医疗服务这么贵就是资本进入不自由,没有外国人到中国来开医院,民营医院有一些,但是很困难,竞争很不充分,所以医疗就缺,缺就贵,民营资本进去就可以解决缺的问题!”

  现在看来,爱尔眼科似乎解决了“缺”的问题,但如何“玩好”民营医疗,如何辅助解决老百姓“看病难,看病贵”的实际问题,如何“保障公司增长的可持续性”,依然是爱尔眼科未来不得不面对的问题。

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